管理職の育成と経営者の育成

経営者の育成を最近よく考える。「管理職の育成」と「経営者の育成」では似た側面と全く異なる側面がある。似た側面としては会社というのは「個人」で戦うところではなく「組織」で戦うところなわけで、その意味でチームワークは不可欠だ。それは管理職でも経営者でも組織を動かして「事を成す」という意味では同じ。でもチームワークという言葉は経営者にはどうもしっくりこないものがあると私は感じていた。その私の違和感を日本電産の永守重信氏の著書『「人を動かす人」になれ！』(三笠書房、1998年)を読んで明瞭に言語化されているのを発見して嬉しくなった。「チームワークばかり叩き込むと、決断力、指導力がにぶる」という一文で、次のようなことを言っている。

「日本の社会の中にプロの経営者を育成する仕組みが全く根付いていない。（中略）超大手企業にも管理職を育てる仕組みはあっても、経営者を育てる仕組みはない。一流の大学を出た優秀な人材に、（中略）チームワークや協調性の重要性ばかりをたたき込む。しかし、経営者に必要なのは決断力、判断力、指導力などであって、これはチームワークや協調性とは対極をなすものである。２０歳代、３０歳代にチームワークや協調性を身につけてしまった人間が、４０歳代、５０歳代になって、これまでのやり方や発想から１８０度転換せよと言ってみても、そうそうできるものではない」

 

次の経営者を選ぶのに管理職の中から選ぶのはダメで、経営者群の中から選ぶのが理想的と考えている。なんらかの事業責任者（PL責任を持つ）というのは管理職というよりも経営者という立場に近い。その意味で経営者予備軍を育てるためには、複数の事業を展開していて、それぞれに事業責任者をちゃんとアサインしている状態が望ましい。単一事業しかやっていない会社では事業責任者は現在の社長になってしまうので、次の経営者を育てるのも選定するのも不可能ではないにせよ難しい。

結局、経営者って孤独な存在で、意思決定をするときに一人で決めなければならないし結果責任が全部覆いかぶさってくる。この孤独感に耐えられる人にしかできない仕事だ。管理職との違いは「量的違い」ではなく「質的違い」だと考えている。